Seit diesem Jahr gehört der Spritzgussmaschinenhersteller Netstal zur Krones-Gruppe. Wie sich ein zuvor eingeleitetes Effizienz- und Effektivitätsprogramm positiv auf die Operational Due Diligence ausgewirkt hat, erläutern Netstal-CEO Renzo Davatz und Netstal-CFO Danijela Karelse im Interview.
18.000
Mitarbeitende weltweit
200+
Mio. € Umsatz
Netstal hat sich als Technologieführer für schnelllaufende Spritzgussmaschinen etabliert. Als Reaktion auf einen immer schärfer werdenden Wettbewerb entwickelte das Unternehmen zusammen mit Staufen und Vetica Maßnahmen zur Prozessbeschleunigung, Kostenoptimierung und zu einer besseren Kundenansprache. Dieses Effizienz- und Effektivitätsprogramm bildete die perfekte Grundlage für die Operational Due Diligence im Rahmen der Übernahmegespräche mit der Krones-Gruppe.
Unser USP ist, dass unsere Kunden mit einer Netstal-Maschine zu den niedrigsten Kosten pro Stück produzieren – bei höchster Präzision
Renzo Davatz
CEO, Netstal Maschinen AG
Netstal auf dem Weg zur Operational Excellence
Effizienzsteigerung, Marken-Relaunch und Integration in die Krones-Gruppe
Im Interview geben Renzo Davatz, CEO von Netstal, und Danijela Karelse, Verantwortliche für das Change Management, spannende Einblicke in die strategische Neuausrichtung des Traditionsunternehmens. Netstal, ein führender Nischenanbieter von Spritzgussmaschinen, steht vor der Herausforderung, sich in einem hart umkämpften Markt zu behaupten. Mit einem klaren Fokus auf Effizienzsteigerung, Prozessoptimierung und einer neuen Markenstrategie setzt das Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum. Dabei spielt auch die Integration in die Krones-Gruppe eine zentrale Rolle, die den Weg für die zukünftige Entwicklung von Netstal ebnen soll. Erfahren Sie, wie Netstal sich für die Zukunft aufstellt und welche Rolle dabei die Zusammenarbeit mit der Staufen AG und Vetica spielt
Die Anfänge von Netstal gehen bis in das Jahr 1857 zurück. Wo steht Ihr Unternehmen heute und wie hebt es sich von der Konkurrenz ab?
Renzo Davatz
CEO
Netstal Maschinen AG
Renzo Davatz: Als Nischenanbieter und Technologieführer für schnelllaufende Spritzgussmaschinen haben wir einen klaren Fokus auf vier Anwendungsmärkte: Preforms für PET-Flaschen, Verschlüsse/Deckel, dünnwandige Verpackungen (z. B. für Eiscreme) und Kunststoffteile für die Medizintechnik. Unser USP ist, dass unsere Kunden mit einer Netstal-Maschine zu den niedrigsten Kosten pro Stück produzieren – bei höchster Präzision.
Anfang 2022 haben Sie Kontakt zu den Staufen-Beratern aufgenommen. Was war der Auslöser und was war das Ziel der Zusammenarbeit?
Renzo Davatz
CEO
Netstal Maschinen AG
Danijela Karelse
CFO
Netstal Maschinen AG
Renzo Davatz: Der Markt für Spritzgussmaschinen ist sehr wettbewerbsintensiv, da die Technologie ziemlich ausgereift ist. Sich allein über die Technologie von der Konkurrenz abzuheben, wird also immer schwieriger. Entsprechend entwickelt sich in solch reifen Märkten ein Preiskampf, auf den man mit einer Effizienzsteigerung reagieren muss. Als Technologieführer müssen wir aber auch mit einer Top-Außenwirkung inklusive eines High-End-Maschinendesigns dienen können. Deshalb haben wir uns auf Empfehlung von Staufen dafür entschieden, dieses Projekt mit Staufen und Vetica – zwei ausgewiesenen Top-Line-Optimierern –zusammen anzugehen.
Danijela Karelse: Neben Staufens fachlicher Expertise für Prozessverbesserungen in der Industrie war uns vor allem der objektive Blick von außen wichtig. Wir sind zwar in der glücklichen Lage, viele langjährige und loyale Mitarbeitende zu haben, aber manchmal schaut man – die Geschäftsführung eingeschlossen – dann doch zu stark nur auf sich. Dank des sehr partnerschaftlichen Beratungsansatzes von Staufen und Vetica hatten wir hier schnell eine offene und von Vertrauen geprägte Atmosphäre.
Welche Maßnahmen haben Sie zusammen mit Staufen identifiziert, um die gewünschte Effizienzsteigerung zu erreichen?
Danijela Karelse
CFO
Netstal Maschinen AG
Danijela Karelse: Die Maßnahmen reichten von einer neuen Rollenverteilung in der Geschäftsleitung über ein Change Management, um auch die Belegschaft auf diesem Weg mitzunehmen, bis zum Aufbau eines neuen Projektmanagements. Hier ging es vor allem um die Beschleunigung im Auftragsabwicklungsprozess – und zwar sowohl im Sales- als auch im Montage- und Logistikbereich. Zudem wurde der Produktentwicklungsprozess optimiert und das Kostenbewusstsein beim Produktdesign geschärft. Wir wollten der gesamten Belegschaft und den Kunden zeigen, dass wir es mit diesem Change ernst meinen, und haben zeitgleich die Marke NETSTAL samt Internetauftritt, CI/CD und einem neuen Maschinendesign zusammen mit Vetica neu gestaltet.
Wie weit sind Sie mit der Umsetzung?
Renzo Davatz
CEO
Netstal Maschinen AG
Renzo Davatz: Für alle Wertströme sind die Zielbilder klar definiert und alle Prozesse sind ausgearbeitet. In den Workstreams „Lead to Order“ und „Order to Cash“ werden die neuen Prozesse schon im Alltag gelebt. Auch die neuen Rollen innerhalb der Organisation werden immer stärker angenommen und im Sinne der Effizienzsteigerung ausgefüllt. Das neue CI/CD ist integriert, die neue Website mit dem Maschinen- Selektor ist online. Auch unser Messeauftritt ist komplett neu, wofür wir viel positives Feedback von Kunden und der Branche bekamen.
Mitten in der Neuausrichtung Ihrer Organisation kam es dann zu einem Eigentümerwechsel. Anfang 2024 gaben Sie bekannt, dass Netstal Mitglied der Krones-Gruppe wird. Inwieweit hat sich das eingeleitete Effizienzprogramm auf die Due Diligence mit Krones ausgewirkt?
CEO & CFO
R.Davatz & D.Karelse
Danijela Karelse: Der Käufer hat von Anfang an gesehen, mit welcher Konsequenz bei Netstal an der Effizienz gearbeitet und das Unternehmen mit all seinen Prozessen, seiner neu definierten Außenwirkung und seinen Mitarbeitenden weiterentwickelt wird. Das hat der Krones-Gruppe die Risikoabschätzung während der Due Diligence sicherlich deutlich erleichtert.
Renzo Davatz: Ein Investor wie Krones rechnet ja nicht einfach mit einem mathematischen Multiple, sondern investiert in eine strategische Perspektive. Genau diese starke Perspektive konnten wir mit unserem Effizienzprogramm bieten.
Sie waren also perfekt auf den M&A-Prozess vorbereitet. Ist es üblich, dass Unternehmen so stark für eine Operational Due Diligence (Mehr dazu) aufgestellt sind?
Danijela Karelse
CFO
Netstal Maschinen AG
Danijela Karelse: Nein. Ich habe selbst schon einige M&AProzesse begleitet, bisher aber noch nie mit einem solch detaillierten Zukunftskonzept. Wenn man einem potenziellen Käufer eine durchgerechnete und mit konkreten Maßnahmen hinterlegte Perspektive aufzeigen kann, nimmt das viel Druck aus den Verhandlungen. Denn für die meisten Fragen des Investors ist man dank dieser Vorarbeit bestens präpariert und redet absolut auf Augenhöhe.
Wie geht es bei Netstal in Sachen Operational Excellence weiter?
Renzo Davatz
CEO
Netstal Maschinen AG
Renzo Davatz: Prio 1 hat die Fortsetzung unseres Projekts „Efficient to Double in Five“, also alle Wertströme fertig aufzustellen und operativ umzusetzen. Mittelfristig wollen wir die Lean-Philosophie dann in der gesamten Breite des Unternehmens verankern und zu einem festen Teil unseres unternehmerischen Denkens machen.
STAUFEN ALS IHR PARTNER FÜR DIE OPERATIONAL DUE DILIGENCE
Ein pRaxisbeispiel
Das Beispiel der NETSTAL Maschinen AG zeigt, wie dank einer gut vorbereiteten Operational Due Diligence ein M&A-Prozess beschleunigt und erfolgreich abgeschlossen werden kann – und zwar zum Wohle beider Seiten.
Häufig sprechen aber nicht nur zwei erfahrene CEOs, sondern alle möglichen Disziplinen innerhalb der Firmen miteinander, und während für einen COO, CSO oder CTO das Erkennen und Heben operativer Potenziale zum Tagesgeschäft gehört, müssen die meisten Finanzexperten diese Fähigkeit erst erlernen oder externe Unterstützung in Anspruch nehmen. Egal ob Mittelständler mit Kapitalbedarf oder Investor auf der Suche nach einem Anlageziel – basierend auf realen Beratungsprojekten der Staufen AG zeigen die folgenden vier Beispiele, wo die operativen Potenziale in Unternehmen häufig schlummern:
Nirgendwo sonst sind die Möglichkeiten zur Optimierung der Wertschöpfung so umfangreich wie in der Produktion. Das Ziel: moderne Produktionsprozesse installieren und perfekt auf die Liefer- und Abnehmerketten ausrichten. Um diesem Ideal noch näher zu kommen, nutzte beispielsweise ein Hidden Champion aus der Elektronikindustrie den Neubau einer Werkhalle, um die Fertigung nach Lean-Prinzipien neu aufzustellen und die Prozesse zu verschlanken.
Zu hohe Komplexität im Produktions- und Produktbereich schränkt den Handlungsspielraum von Unternehmen ein und gilt als Effizienzkiller. Ein Hersteller landwirtschaftlicher Maschinen hatte es sich daher zum Ziel gesetzt, Ordnung in das „Variantenchaos“ zu bringen und für eine übersichtliche Systematik zu sorgen. Die Lösung: ein pragmatisches Bewertungsmodell, mit dem sich die Komplexitätskosten besser erfassen ließen.
Frontloading ist Teil eines ganzheitlichen Entwicklungsansatzes. Dabei sammelt der Hersteller bereits in der Planungsphase möglichst viele Daten und Informationen zum Produkt und verknüpft sie mit dem Erfahrungswissen aus den Fachbereichen. So sollen späte Änderungen im F+E-Prozess verhindert werden, die meist teure Anpassungen bei anderen Komponenten auslösen. Ein Automobilzulieferer setzte daher zusammen mit der Staufen AG ein entsprechendes Frontloading auf, auch mit dem Ziel, künftig noch belastbarere Angebote abgeben zu können.
Die Einführung von Shopfloor Management geht weit über die Neuorganisation von Prozessen in der Werkhalle hinaus. Sie bedeutet vielmehr eine Transformation der Unternehmenskultur. Durch Präsenz der Führungskräfte in den Produktionsbereichen und deren Fokussierung auf Standardabweichungen werden Entscheidungen beschleunigt und Mitarbeitende zu Verbesserungsmanagern entwickelt. Bei einem Hersteller für Schaltschränke und IT-Infrastruktur konnten auf diese Weise exzellente Verbesserungen bei allen relevanten KPIs erzielt werden.
Das gemeinsame Verständnis, wofür die eigene Marke steht, welche Relevanz das Unternehmen für seine Kunden hat und wo es sich im Vergleich zur Konkurrenz befindet, bildet die Basis für die künftige Wirkung, die man im Markt erreichen will. Wie man als Firma von außen – also aus Sicht der Kunden – wahrgenommen wird, ist ein entscheidender Teil des Veränderungsprozesses und bildet ein zentrales Element für die Effektivitätssteigerung aller Touchpoints wie Marke, Produkte, Services, Vertrieb und Marketing hin zu den unterschiedlichen Kundengruppen. Eine erfolgreiche Top-Line-Strategie wirkt somit nicht nur nach außen, sondern ist auch ein wichtiges Signal nach innen. Sie unterstreicht den Willen zur Veränderung, zur Optimierung und zur Excellence eines zeitgemäßen und resilienten Unternehmens.
Über Netstal
Netstal steht für weltweit führende Hochleistungs-Spritzgusstechnologie. Die Marke geht zurück auf den gleichnamigen Gründungsstandort im Schweizer Kanton Glarus. Am Hauptsitz mit Produktionsstätte in Näfels und in den zwölf internationalen Niederlassungen beschäftigt Netstal insgesamt mehr als 500 Mitarbeitende. Die NETSTAL Maschinen AG ist seit 2024 Mitglied der Krones-Gruppe.
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