Lean ist die Basis für erfolgreiche Digitalisierung
staufen magazin 2024 | No.7
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KSB
Wie wirken Lean Management und Digitalisierung zusammen?
Simon Charrier hat beim Pumpenhersteller KSB gleich beide Hüte auf. Im Interview erklärt er, warum schlanke Prozesse die unverzichtbare Basis für die digitale Transformation sind.
„Eine pragmatische Herangehensweise ist erfolgsentscheidend“
Für Simon Charrier, Director Global Industrial Engineering bei KSB, sind schlanke Prozesse ohne Verschwendung essenziell.
Staufen begleitet KSB seit Jahren auf der Lean-Reise an vielen europäischen und internationalen Standorten.
In unserem Interview erläutert Simon Charrier, welche Bedeutung eine digitale Roadmap hat und wie Unternehmen den Wandel angehen sollten.
Simon Charrier Director Global Industrial Engineering, KSB SE & Co. KGaA
Interview
Wie wirken Lean Management und Digitalisierung zusammen? Wie bedingt oder begünstigt das eine das andere?
Grundsätzlich basiert alles auf Lean Management. Das Ziel der digitalen Fabrik ist es, schlanke Prozesse zu schaffen und Verschwendung zu eliminieren – idealerweise bereits vor der Digitalisierung. Lean Management ist also die Grundlage. Alle Mitglieder unseres Teams, die sich mit Digitalisierung befassen, haben eine Ausbildung im Lean Management durchlaufen. Vor allem für die nachhaltige Digitalisierung der Produktion ist es sinnvoll, beides zu kombinieren.
Welche konkreten Schritte sind notwendig, um Prozesse vor der Digitalisierung zu überprüfen?
In der Regel führen wir ein sogenanntes Plant Assessment durch, das sowohl Lean als auch Digitalisierung umfasst. Es ist für jedes Unternehmen ein wichtiger Punkt, dabei zu prüfen, ob das Know-how vorhanden ist. Wenn nein, sollte externe Unterstützung in Anspruch genommen werden.
Dann wählt man einen Bereich mit allen Schmerzpunkten aus, die im Plant Assessment auffallen. Die ersten Schritte sind ein Prozess-Mapping (in der Regel mittels Swimlane Diagramm) oder eine Wertstromanalyse der Produktionsprozesse. Beides identifiziert Ineffizienzen, Redundanzen oder Lücken im Prozessablauf. Daraus werden dann Maßnahmen abgeleitet sowie eine Lean- & Digitalisierungsroadmap definiert.
Digitalisierung darf keine Showveranstaltung sein, nur um das eigene Unternehmen fortschrittlicher erscheinen zu lassen, sondern muss einer klaren Strategie folgen. Die Basis für eine erfolgreiche Digitalisierung sind stabile und schlanke Prozesse. Sie sorgen dafür, dass statt digitaler Verschwendung ein echter Mehrwert erzeugt wird.
HELENA REICHMANN Partnerin, STAUFEN.AG
Wie sieht so eine Lean- & Digitalisierungs-Roadmap aus?
Die Roadmap muss individuell angepasst und flexibel gestaltet werden. Dabei muss der Unterschied zwischen reinen Lean und Digitalisierungsmaßnahmen beachtet werden: Reine Lean-Maßnahmen können oft dezentral, eigenständig vor Ort durchgeführt werden, bei Digitalisierungsprojekten sind größere, in der Regel zentrale Budgets und die Einbindung zentraler Stellen wie bspw. die IT oder wir von Global Operations erforderlich, da Veränderungen in den Tools / Use Cases oft Auswirkungen auf alle Nutzer weltweit haben oder haben können.
Wir haben weltweit individuelle Roadmaps mit über 80 geplanten Roll-outs in den nächsten Jahren. Dabei ist eine pragmatische Herangehensweise an die Digitalisierung in der Produktion mit Lean-Maßnahmen als Basis erfolgsentscheidend. Ein aktuelles Beispiel ist die Investition in ein neues Werk, das als Leitbild für eine Matrixproduktion dienen soll. Hier spielt Lean eine wesentliche Rolle. Es beseitigt Verschwendung und Medienbrüche, ergänzt durch automatisierte Transportsysteme im Rahmen von Industrie 4.0.
Wie sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeitenden die Roadmap umsetzen und mit Leben füllen?
Die Mitarbeitenden müssen frühzeitig in die Projekte eingebunden werden, sodass sie die Prozesse mit definieren können und somit auch leben. Man muss sie begleiten und dafür sorgen, dass sie nicht in alte Verhaltensweisen zurückfallen. Manchmal sind dafür zusätzliche Schulungen erforderlich. Wichtig ist auch eine Stabilisierungsphase. Wir haben viele Werke mit ganz unterschiedlichen Reifegraden. Bei manchen läuft es fast von selbst, da sie Veränderungen gewohnt sind. Hilfreich ist eine bereits etablierte Lean-Philosophie und -Mentalität, die durch Shopfloor Management eine belastbare Struktur bietet.
Sie haben bei der Digitalisierung schon einen hohen Reifegrad. Welche Empfehlungen geben Sie Unternehmen, die noch am Anfang des Weges stehen?
1. Kompetenz aufbauen: Wenn es kein internes Know-how gibt, ist zu Beginn externe Unterstützung sinnvoll. Damit sind schnelle Fortschritte möglich. Allerdings ist es wichtig, das notwendige Know-how auch intern aufzubauen.
2. Insellösungen vermeiden: Ein weiterer Punkt ist die Internationalität des Unternehmens. Zu Beginn waren wir zu sehr auf Deutschland fokussiert. Obwohl KSB viele große Werke in Deutschland hat, hätten wir die internationalen Kollegen und Kolleginnen früher einbinden sollen. Denn bei der Digitalisierung und Softwareeinführung spielen Kosten eine große Rolle. Daher ist es sinnvoll, die internationalen Standorte frühzeitig mit ins Boot zu holen und gemeinsam über Lizenzen zu entscheiden, um Kosten zu senken.
3. Auf gutes Change Management achten: Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg ist es, alle motivierten Mitarbeitenden zu einem Team zusammenzuschließen, um schnell erste Erfolge zu haben. Das betrifft vor allem das Change Management. Digitalisierung kann Ängste auslösen, besonders bei Themen wie Transparenz. Mitarbeitende könnten Angst vor Kontrolle haben. Es ist wichtig, diese Ängste abzubauen.
Über KSB
Das Unternehmen ist einer der führenden Lieferanten für Pumpen und Armaturen sowie Anbieter von zugehörigen Serviceleistungen. Der Name KSB setzt sich aus den Familiennamen der Gründer zusammen: Johannes Klein, Friedrich Schanzlin und Jakob August Becker. Der börsennotierte Hersteller ist weltweit aufgestellt und beschäftigt mehr als 16.000 Mitarbeitende.
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